起業するには

起業する人の大半が、元サラリーマンでしょう。運良く元勤務先から「のれん分け」してもらい、
起業後も元勤務先と取引してもらえるのはある意味で理想的です。取引先も確保されており資
金的にも安定するからです。しかし、反面、いつまでも元勤務先の「支配下」に置かれることも
あります。さらに最悪の場合、元勤務先の「調整弁」にされてしまうことさえあります。元勤務先
にすれば、「労働者」という弱者保護の「呪縛」から開放されるからです。また、元勤務先への
「甘え」が残ってしまい他の取引先が獲得できないこともあります。

ある意味で、起業の自然な姿です。「独立独歩」、「一国一城」が起業家の理想だからです。し
かし、起業後の安定性がありません。挫折するケースが多く、多額の借金を背負い込み人生
を棒に振ってしまうことさえあります。

ただひとついえることは、企業の原点は「社会貢献」で「社会貢献」なくして企業は存続できない
ということです。これは、決してボランティア（無対価）という意味ではありません。

社会が要求する、いまだこの世に存在しない商品やサービスを提供し人々に満足を与え、そ
れに対する正当な対価をもらう。

事務所の保証金、設備資金、当面の運転資金が必要となります。資金がない限り、どんなに
「アイデア」や「志」があろうとも起業できません。しかし、資金調達には様々な方法があります。
自己資金（起業家の貯金）だけでなく、出資者を募ったり、金融機関から融資を受けたりするこ
とができます。

出資を募るには会社形態が望まれます。出資のルールが法的に定められており、明瞭な記録
を残しやすいからです。また、成果分配や出資回収のルールも確立されているからです。

融資を受けるには、保証人や担保の提供が必要となることがほとんどです。しかし、一部には
無担保無保証の融資もあります。

資金には、返済不要な「自己資金」と、返済しなければならない「借入金」があります。この区分
は大変重要です。自己資金が多ければ多いほど事業が安定するのは当然です。借入金が多
い場合は、その返済予定を事業計画に織り込んでおかなければなりません。

元勤務先と同業種の事業を起こす場合は、新たなノウハウはいらないでしょう。元勤務先と異
業種の場合は、新たにノウハウを会得しなければなりません。無対価で、ノウハウを伝授してく
れる人が現れるのが理想ですが、現実はそんなに甘くはありません。各種研修会への参加、Ｆ
Ｃ契約などを検討しなければなりません。

「個人事業者」、「会社」の二者択一となります。やはり、公私のけじめがつき対外的にも信用さ
れる会社形態がよいでしょう。

単独経営とは、出資も経営も起業家一人（あるいは家族を加えて）で行う方法です。共同経営
とは、複数の出資者と起業家で出資と経営を行います。

意外と忘れがちなのですが、事業の本質は「所有と経営の分離」であるということです。事業
は、出資はするけれども経営は誰かに任せる「出資者」と、出資はしないけれども経営に専念
する「経営者」の両者が別個に存在しなければなりません。そうでないと、事業に必要な資金が
集まっても経営ができなかったり、経営能力があっても資金が集まらないことになります。

これからの起業家は、「所有と経営の分離」を前提にしなければなりません。最近のネットベン
チャーや古くは京セラなどは、「所有と経営の分離」という事業の本質の上に発展を遂げてい
ます。

わが国の非公開会社（株式公開していない会社）の多くは、高度成長期にいわゆる節税対策
のために設立されました。会社組織にしておくと、事業主の取り分が「給与所得」となり個人事
業主に比べて「給与所得控除」相当金額が節税となること、会社の利益に課税される法人税
率は一定であること（個人の所得税は累進税率）が、節税できる理由です。また、税務署に対
しての「用心棒」として世話になっている「税理士先生」へのお礼のために、会社を設立したこと
も否定できません（一般には、個人事業者よりも会社のほうが、税務手続が複雑で税理士報
酬が高額となる）。

会社制度は、資本主義社会発展の活力源です。不特定多数の出資者と経営のプロを結びつ
け、会社の活動を通して新たな需要や雇用などの様々な産物を生み出していきます。資本主
義社会においては会社制度が法的に確立されており、今後もその形態は発展を遂げていくこ
とでしょう。この会社制度を「節税目的」のみに活用するのは、「宝の持ち腐れ」と考えなければ
なりません。

以上を実行することは容易ではありません。しかし、よほど経営者の個人的才覚がずば抜け
ている場合はともかくとして、それ以外の場合には以上の認識なくして事業の発展はありえな
いとお考えください（せいぜい食っていける程度の事業しかできません＝サラリーマン以下の
人生）。

心配いりません。そもそも、世の中に無制限に信用できる人や会社など存在しないからです。
これは、昨今の官庁や一流企業の不祥事で誰もが知ることです。見る人は見てくれています。
世の中、単なる創業年数だけで、企業の評価をする人ばかりではありません。信用とは、実績
や経歴ではなく、その場その場の行動ではないでしょうか。

起業家にとって頭痛の種でしょう。税金、社会保険、雇用保険など、不得手としている起業家
が大半でしょう。しかし、心配は無用です。外部ブレーン（公認会計士、弁護士、経営コンサル
タントなど）に任せればよいのです。

先発企業が疲弊しきっているからです。「過大な債務」、「取扱商品の衰退化」、「既得権益の
呪縛」、「ＩＴへの不適応」など、多くの先発企業がどうしようもない状態です。

人のまねだけでは事業は成功しません。しかし、先人や専門家の考えには学ぶべきものが多
くあります。成功事例を徹底研究し、ビジネスモデルを作らなければなりません。

次に、そのビジネスモデルを事業計画として具体化しなければなりません。事業計画は、出資
者の募集、取引先の説得、共同経営者の勧誘、従業員の募集の際に役立ちます。

事業は「収支（現金の出入り）」がプラスでないと成り立ちません。マイナスであっても手持ち資
金が潤沢にあれば問題はないのですが、無尽蔵に手持ち資金があることなどありえないでしょ
う。

事業計画は、いかにして収支をプラスにするかの計画でなければなりません。収支とは、収入
（売上代金）－支出（仕入代金＋諸経費＋借入金返済）です。

売上代金は「単価×数量」で計算されます。事業計画の段階においては、単価・数量とも不確
定要素が含まれます。市場調査、同業他社事例の検討などから、可能な限り客観的に見積も
らなければなりません。また、複数商品を扱う場合は商品構成も考慮しなければなりません。

仕入代金は、売上代金と対応関係にあります。しかし、「売れるだけ仕入れる」あるいは「仕入
れただけ売れる」は理想で、通常は「仕入先行（在庫の保有）」となります。在庫は売れるまで
現金とはなりません。

事務所家賃、従業員給与、車両維持費、交際費、交通費など、案外諸経費は馬鹿になりませ
ん。諸経費で気をつけなければならないのは、予期せぬ出費です。その典型が、租税公課（税
金や社会労働保険料など）です。

これが大変です。先発企業の多くが、借入金の返済に四苦八苦しています。借入金による投
資が収入につながっている場合（仕入れた商品がヒットした、店舗改装が奏効したなど）はよい
のですが、空振りに終わった場合は「借金だけが残った」状態で収入を生まない支出が多額に
生じます。

２０００年前後のネットバブルの際に、「事業計画さえ作成すれば」という風潮がありました。ま
た、ネットバブルがはじけた今、「事業計画なんて」という風潮があります。しかし、事業計画は
いつの時代も必要です。「先がまったく見えない」、「明らかに失敗する」事業は、早急に中止し
なければなりません。

起業する人にとって大切なのは、協力者（出資者や金融機関）を「だます能力」ではなく、「説得
する能力」です。

最低でも向こう三年間が必要となります。また、当初１年については「月単位」の事業計画が必
要となります。また、事業計画は諸要素に応じて順次変更する必要があります。